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Leadership

  • Source : le chemin intérieur de création de la connaissance

     

    Selon Joseph Jaworski, le futur est là qui n’attend qu’à s’actualiser. Des pratiques qui relèvent de l’intelligence collective peuvent permettre de le percevoir à l’avance. C’est ainsi que les leaders de type IV émergent, ceux qui sont capables de collectivement écouter ce qui demande à advenir.

    L’auteur qui était avocat, a eu un jour l’inspiration de tout quitter pour fonder une école de Leadership. C’est ce qu’il raconte dans son best-seller Synchronicity. A partir du moment où il prend sa décision, les choses semblent se mettre en place d’elles-mêmes, il rencontre les bonnes personnes, les contacts se manifestent.

    Source est une œuvre que l’on peut qualifier d’ésotérique. La Source est à l’origine de la connaissance. Jaworski passe en revue les recherches scientifiques qui explorent le para-normal. Un jour, il parle de Uri Geller à l’un de ses interlocuteurs, et dans les 5 minutes Uri Geller téléphone pour demander à le rencontrer. Au cours de cette rencontre, Uri Geller va reproduire une image complexe, EXACTEMENT SUPERPOSABLE. Puis il tord une cuillère et lui tend, la cuillère continue de se tordre dans la main de Jaworski.

    La perception du futur est mise en œuvre avec profit dans des sociétés qui savent promouvoir les valeurs humaines et participatives.

    Source a déjà été traduit en français par Véronique Campillo, fondatrice des éditions Colligence


     

  • Changing on the job

     

    Et si les compagnies, organisations, dirigeants, réalisaient ceci :

     

    « Favoriser la croissance de nos employés est notre activité principale, parce que s’ils grandissent, cela améliore notre activité dans son ensemble. »

    Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World

    Jennifer Garvey Berger* décrit les forces, points aveugles et domaines de croissance possibles pour quatre types de structures mentales : le cerveau auto-souverain, socialisé, auto-auteur et auto-transformant. Dans toute interaction, connaître la structure mentale de l’interlocuteur est capital. Grâce à quelques questions pertinentes et en prêtant attention à la structure du discours, il est possible de déterminer rapidement de type mental prédominant de son interlocuteur, et de soi-même. Et cela change tout.

     

    Le coaching peut permettre au cerveau auto-souverain de s’ouvrir à des perspectives autres que la sienne. Dans le cas des types les plus développés du cerveau (auto-auteur et auto-transformant), la limitation peut être celle du coach lui-même, et d’autres interlocuteurs peuvent être souhaités.

     

    Le leader au cerveau socialisé, le type le plus fréquent dans la population, et qui était parfaitement adapté au siècle dernier, sera le meilleur bénéficiaire du « coaching transformationnel ». Les demandes de la vie actuelle aux complexités sans cesse croissantes sont souvent cause de souffrance et de détresse pour ce type de cerveau confronté à des demandes auxquelles il ne peut répondre. Il est dépassé par les évènements, notamment lorsque plusieurs autorités significatives entrent en compétition. Le coaching aura pour but d’aider le client à se développer (plutôt que de l’aider à changer). Il s’agit de faire remonter à la surface des croyances méconnues, en utilisant par exemple la très puissante méthode de la carte d’immunité de Kegan et Lahey**, d’en trouver la cause, de les partager avec d’autres personnes (travail de groupe) et surtout de ne rien faire dans l’immédiat, l’étude du problème étant par lui-même source d’apprentissage.

     

    Une fois la transition vers le cerveau auto-auteur amorcée, il s’agira de maintenir des habitudes transformationnelles, l’écoute profonde, la curiosité, apprendre à poser des questions différentes, à prendre en compte des perspectives multiples, plutôt que de proposer des solutions. Ces habitudes servent d’échafaudages pour créer des leaders plus grands qui sauront faire croître le potentiel humain autour d’eux. Parce qu’ils auront compris que c’est leur job.

    *Jennifer Garvey Berger : Changing on the job (Stanford business books) Changer au travail/changer sur le tas

    **Robert Kegan et Lisa Laskow-Lahey : Immunity to change (Harvard business press) L'immunité au changement

     

  • La recherche de l’excellence

     

    en français Le prix de l'excellence : leçons des meilleures compagnies américaines  Par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman Jr.

    Ce best-seller datant des années 80 est plus que jamais d’actualité.

    L’excellence naît de la rencontre d’une philosophie de valeurs et d’hommes à la recherche de motivation.

    Les entreprises qui perdurent ont une mythologie avec de belles histoires et des héros, et des valeurs comme le culte de la qualité ou la satisfaction du client qui font leur réputation.

    La ressource humaine : Pour motiver l’homme, il faut être conscient de ses contradictions. En effet,

    Nous réclamons avec une égale véhémence à la fois la sécurité et l’auto-détermination.

    Et nous sommes en quête d’un but à poursuivre, de quelque chose dont nous soyons fiers.

    D’où l’importance du renforcement positif, être reconnu, être traité en adulte, qu’on nous fasse confiance, qu’on nous dise la vérité, être informé, surtout ETRE ECOUTE, et nous avons en plus besoin de renforcement positif (récompenses, remerciements, chèques, médailles, ovations), et pas seulement une fois de temps en temps. Pour cela, les objectifs doivent pouvoir être atteints par la majorité.

    Par exemple, l’employé récompensé pour avoir bien traité des clients va se mettre en quête de clients à bien traiter.

    Les dirigeants de ces compagnies ont la caractéristique d’être des leaders, c'est-à-dire plutôt que des chefs, des coachs, des mentors, qui vont entraîner les autres vers les sommets. Ils pratiquent la politique de la porte ouverte, savent ECOUTER, socialisent leurs managers en leur faisant mettre la main à la pâte, ils les font sortir de leurs bureaux, mélangent les gens, et leur style de management est péripatétique.

    Ils rejettent la paperasse et tout mémo de plus d’une page.

    Ils favorisent une communication d’une intensité extraordinaire, grâce à des tableaux partout, les réunions sont permanentes, impromptues, sans ordre du jour ni compte-rendu. S’il est possible de feindre lorsqu’on est en face de ses chefs, c’est beaucoup moins susceptible de se produire lorsqu’on est en face de ses pairs.

    Le principe : tu ne tueras pas une idée dans l’œuf ! est appliqué, mais ces gens-là savent qu’une idée n’est rien sans l’expérimentation. Une idée qui n’a pas trouvé son champion a toutes les chances d’être perdue. D’où l’importance des champions, des génies un peu fous, caractériels, qui ne rentrent pas dans la norme, et dont l’existence est possible grâce à une certaine souplesse d’organisation. Et parce que les managers sont d’anciens champions, ils protègent les champions.

    Plutôt qu’une longue réflexion, rien ne vaut un petit brin d’action, qui est économique, au prix du temps auquel sont payées les personnes. Et pour cela, il faut

    communiquer sur la possibilité, et la nécessité, de faire des erreurs pour pouvoir avancer.

    Enfin, le succès implique que les personnes qui peuvent prendre les bonnes décisions, c'est-à-dire les seniors, soient suffisamment disponibles pour cela. Et c'est sans doute là que le bas blesse, de plus en plus, depuis les années 80, parce que la complexité fait que les leaders sont de plus en plus débordés !

    Donc, si vous voulez être un vrai leader, il faut éviter à tout prix d'être débordé !

  • La carte et le territoire... de notre immunité au changement

    S’il est si difficile de changer de façon durable, de tenir bon sur « une résolution du nouvel an », c’est parce que des forces profondes s’opposent à notre volonté de changement. Ces  forces sont motivées par des croyances, les « big assumptions ». Le territoire de ces big assumptions, c’est la peur. Ainsi, notre immunité au changement est un équilibre logique entre notre volonté de changement et notre armure de protection contre nos peurs les plus profondes.

    Par exemple, untel croyait que les glissades étaient mortelles parce que son cousin était mort après avoir glissé dans l’escalier. Les big assumptions ont leurs sources dans l’histoire d’un individu. Elles induisent un système de protection extrêmement performant. Vues à la lumière de ces big assumptions, toutes les actions contre-productives sont extrèmement logiques et raisonnables.

    Pour parvenir à changer, Robert Kegan et Lisa Lahey* préconisent de ne surtout pas adopter la solution « technique » qui consisterait à faire une fois pour toute le contraire de ce qu’on fait habituellement. Au contraire, au lieu de changer son attitude, il faut s’attaquer à nos big assumptions. Les mettre à jour, les observer, les analyser, «étudier leur histoire, et comme des chercheurs scientifiques, mettre au point des expériences pour tester leur véracité, recueillir des données objectives, et peu à peu, reculer leurs limites, augmenter le champ des possibles.

    Robert Kegan et Lisa Lahey, auteurs du livre "Immunity to change" ont fondé une société Minds at Work qui organise des séminaires de formation à leur méthode. Cette technique s'adresse à des coachs travaillant en individuel et pour diverses organisations. Si l'on peut faire la carte de notre immunité individuelle ou collective au changement, alors, alors seulement les blocages pourront sauter et le succès peut être envisagé au bout du chemin.

    *auteurs du livre "Immunity to change" Harvard Business Press

  • L'immunité au changement

    Je pensais que ce nouveau livre de Kehan et Lahey était un remake économique de leur livre précédent : Sept Languages pour une transformation, mais je l'ai tout de même acheté, puisque c'était les vacances... Or il est le fruit de près de dix années supplémentaires de recherche et d'expérimentation, et la méthode proposée a été améliorée.

    Dans la continuation du livre précédent qui démontre en quoi une croyance cachée "The big assumption" est responsable des comportements contre-productifs qui nous empêchent de réaliser nos buts, le livre démontre par exemple comment la mise en lumière de cette "Big assumption" dans un travail de groupe, va permettre de verbaliser les sujets tabous qui s'opposent à la bonne marche d'une entreprise. La volonté des chefs d'opérer une transformation radicale en commençant par eux-mêmes autorise l'expression, sous une forme qui n'est pas accusatrice, des observations sur les comportements des autres, et permet de lever la chappe de plomb que fait peser la loi du silence sur la communauté professionnelle.

    Chacun commence par rechercher le point principal qu'il lui faut améliorer "the big thing". Comme les auteurs le disent si bien, ce n'est pas risqué d'exposer à tous les collègues notre "Big thing". En effet, s'il s'agit vraiment de notre "Big thing", tout le monde est au courant et on en parle déjà derrière notre dos. Exemple : Sylvie voudrait à tout prix être plus visible ! Ensuite, il faut lister tous les comportements qui vont contre la réalisation de ce but, de façon objective, sans en rechercher la cause. Puis, on recherche les craintes qui sous-tendent ces comportements contre-productifs. On reformule ces craintes comme des choses qu'on est obligés de faire, et cela  permet de mettre en lumière des croyances cachées qui sous-tendent ce type d'actions, les Big Assumptions. Bref, il s'agit de faire le tableau/portrait de notre immunité au changement


    LE PORTRAIT DE NOTRE IMMUNITE-1.pdf

    Ensuite il s'agit de continuer à observer la Big Assumption de chacun à l'oeuvre, de la pointer du doigt, d'en rire, de dire "oh la la, c'est encore elle !", de la tester, de la mettre à l'épreuve, sans chercher à s'en débarrasser trop rapidement. Le pouvoir de transformation est immense.


    *Immunity to change, Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey, Harvard Business Press