Ok

En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l'utilisation de cookies. Ces derniers assurent le bon fonctionnement de nos services. En savoir plus.

changement

  • La recherche de l’excellence

     

    en français Le prix de l'excellence : leçons des meilleures compagnies américaines  Par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman Jr.

    Ce best-seller datant des années 80 est plus que jamais d’actualité.

    L’excellence naît de la rencontre d’une philosophie de valeurs et d’hommes à la recherche de motivation.

    Les entreprises qui perdurent ont une mythologie avec de belles histoires et des héros, et des valeurs comme le culte de la qualité ou la satisfaction du client qui font leur réputation.

    La ressource humaine : Pour motiver l’homme, il faut être conscient de ses contradictions. En effet,

    Nous réclamons avec une égale véhémence à la fois la sécurité et l’auto-détermination.

    Et nous sommes en quête d’un but à poursuivre, de quelque chose dont nous soyons fiers.

    D’où l’importance du renforcement positif, être reconnu, être traité en adulte, qu’on nous fasse confiance, qu’on nous dise la vérité, être informé, surtout ETRE ECOUTE, et nous avons en plus besoin de renforcement positif (récompenses, remerciements, chèques, médailles, ovations), et pas seulement une fois de temps en temps. Pour cela, les objectifs doivent pouvoir être atteints par la majorité.

    Par exemple, l’employé récompensé pour avoir bien traité des clients va se mettre en quête de clients à bien traiter.

    Les dirigeants de ces compagnies ont la caractéristique d’être des leaders, c'est-à-dire plutôt que des chefs, des coachs, des mentors, qui vont entraîner les autres vers les sommets. Ils pratiquent la politique de la porte ouverte, savent ECOUTER, socialisent leurs managers en leur faisant mettre la main à la pâte, ils les font sortir de leurs bureaux, mélangent les gens, et leur style de management est péripatétique.

    Ils rejettent la paperasse et tout mémo de plus d’une page.

    Ils favorisent une communication d’une intensité extraordinaire, grâce à des tableaux partout, les réunions sont permanentes, impromptues, sans ordre du jour ni compte-rendu. S’il est possible de feindre lorsqu’on est en face de ses chefs, c’est beaucoup moins susceptible de se produire lorsqu’on est en face de ses pairs.

    Le principe : tu ne tueras pas une idée dans l’œuf ! est appliqué, mais ces gens-là savent qu’une idée n’est rien sans l’expérimentation. Une idée qui n’a pas trouvé son champion a toutes les chances d’être perdue. D’où l’importance des champions, des génies un peu fous, caractériels, qui ne rentrent pas dans la norme, et dont l’existence est possible grâce à une certaine souplesse d’organisation. Et parce que les managers sont d’anciens champions, ils protègent les champions.

    Plutôt qu’une longue réflexion, rien ne vaut un petit brin d’action, qui est économique, au prix du temps auquel sont payées les personnes. Et pour cela, il faut

    communiquer sur la possibilité, et la nécessité, de faire des erreurs pour pouvoir avancer.

    Enfin, le succès implique que les personnes qui peuvent prendre les bonnes décisions, c'est-à-dire les seniors, soient suffisamment disponibles pour cela. Et c'est sans doute là que le bas blesse, de plus en plus, depuis les années 80, parce que la complexité fait que les leaders sont de plus en plus débordés !

    Donc, si vous voulez être un vrai leader, il faut éviter à tout prix d'être débordé !

  • L'immunité au changement

    Je pensais que ce nouveau livre de Kehan et Lahey était un remake économique de leur livre précédent : Sept Languages pour une transformation, mais je l'ai tout de même acheté, puisque c'était les vacances... Or il est le fruit de près de dix années supplémentaires de recherche et d'expérimentation, et la méthode proposée a été améliorée.

    Dans la continuation du livre précédent qui démontre en quoi une croyance cachée "The big assumption" est responsable des comportements contre-productifs qui nous empêchent de réaliser nos buts, le livre démontre par exemple comment la mise en lumière de cette "Big assumption" dans un travail de groupe, va permettre de verbaliser les sujets tabous qui s'opposent à la bonne marche d'une entreprise. La volonté des chefs d'opérer une transformation radicale en commençant par eux-mêmes autorise l'expression, sous une forme qui n'est pas accusatrice, des observations sur les comportements des autres, et permet de lever la chappe de plomb que fait peser la loi du silence sur la communauté professionnelle.

    Chacun commence par rechercher le point principal qu'il lui faut améliorer "the big thing". Comme les auteurs le disent si bien, ce n'est pas risqué d'exposer à tous les collègues notre "Big thing". En effet, s'il s'agit vraiment de notre "Big thing", tout le monde est au courant et on en parle déjà derrière notre dos. Exemple : Sylvie voudrait à tout prix être plus visible ! Ensuite, il faut lister tous les comportements qui vont contre la réalisation de ce but, de façon objective, sans en rechercher la cause. Puis, on recherche les craintes qui sous-tendent ces comportements contre-productifs. On reformule ces craintes comme des choses qu'on est obligés de faire, et cela  permet de mettre en lumière des croyances cachées qui sous-tendent ce type d'actions, les Big Assumptions. Bref, il s'agit de faire le tableau/portrait de notre immunité au changement


    LE PORTRAIT DE NOTRE IMMUNITE-1.pdf

    Ensuite il s'agit de continuer à observer la Big Assumption de chacun à l'oeuvre, de la pointer du doigt, d'en rire, de dire "oh la la, c'est encore elle !", de la tester, de la mettre à l'épreuve, sans chercher à s'en débarrasser trop rapidement. Le pouvoir de transformation est immense.


    *Immunity to change, Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey, Harvard Business Press